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Em meio às complexidades do mundo corporativo, a questão sobre a necessidade de um conselho de administração ou consultivo tem sido cada vez mais discutida entre empresários. A dúvida paira sobre se essa estrutura é aplicável tanto a empresas menores quanto a grandes corporações, e como ela se relaciona com a sucessão familiar e outros temas similares.
Neste cenário, é importante destacar algumas denominações e suas funções. A palavra conselho traz consigo a ideia de oferecer perspectivas alternativas sobre assuntos específicos. Aconselhar, nesse contexto, implica em fornecer uma visão alternativa que pode enriquecer as decisões empresariais. Os conselheiros empresariais, muitas vezes ex-executivos de sucesso, deixam suas funções para disponibilizar suas experiências e conhecimentos em reuniões de conselho. É o que explica Pompeo Scola, sócio-fundador da CYKLO AGRITECH, Aceleradora de Startups do Agro na Região Oeste da Bahia.
De acordo com o profissional, para empresas de grande porte e complexidade, a presença de um conselho é considerada obrigatória, sendo uma garantia de segurança e confiabilidade para o mercado, investidores e parceiros, refletindo uma boa governança. “No Brasil, empresas de capital aberto como as S/A têm a obrigação de possuir um Conselho de Administração, enquanto outras estruturas jurídicas podem optar pelo Conselho Consultivo, que oferece aconselhamento sem interferir diretamente nas decisões do presidente da empresa”, ressalta Pompeo Scola.
Com rituais bem definidos para sua implementação, incluindo o treinamento dos envolvidos, a criação de um conselho pode ser um marco importante no processo de sucessão em empresas familiares. Ele oferece um espaço para debater temas cruciais fora do contexto operacional, facilitando a reflexão e o aprendizado. “No último ano recebemos muitas solicitações para criar e implantar conselhos consultivos aqui no MATOPIBA. Entendo que na maior parte dos casos o grande motivador é ajudar o processo de sucessão, pois o conselho cria um espaço onde os temas podem ser debatidos fora do calor da execução e permite reflexão didática sobre as situações, o que facilita o aprendizado de todos os envolvidos e o treinamento dos sucessores”, destaca Pompeo.
Neste cenário, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) destaca-se como uma entidade renomada na formação de conselheiros nos últimos 20 anos. Seus programas capacitam executivos a lidar com a gestão dos negócios, enquanto os conselheiros são treinados para garantir a longevidade, escalabilidade e sustentabilidade dos empreendimentos. “De fato, grandes expoentes, hoje presentes em conselhos de administração, vêm do IBGC. Assim, esses dois grupos, executivos e conselheiros, se complementam de forma a oferecer boas práticas hoje e sempre, mitigando riscos às vezes não tão evidentes para a equipe executiva”, afirma Pompeo.
Scola conta que na cidade de Luís Eduardo Magalhães, pelo menos 12 conselheiros formados estão disponíveis para apoiar a governança das empresas locais. Mas surge a questão: quando uma empresa deve criar um conselho? Embora não haja uma regra fixa, a recomendação geral é que empresas que faturem a partir de 20 milhões de reais anuais considerem a estruturação de um conselho consultivo, o que implica em um investimento significativo em termos de treinamento e remuneração dos conselheiros. “Neste caso, essa prática implicaria em trazer três conselheiros consultivos e estruturar o conselho. Isto implica em aumentar o custo da governança em 200 mil reais por ano, cada conselheiro recebe um valor de 5 mil reais por mês em média para atuar mensalmente no conselho consultivo. É um investimento que só se equilibra a partir de um certo porte de faturamento. No exemplo acima, se considerarmos 15% de lucro líquido para 20 milhões de faturamento anual, teremos 3 milhões de lucro líquido anual, a empresa precisará investir 7% no conselho consultivo”, detalha.
Um exemplo prático é a CYKLO, que após a aceleração das startups, implementou reuniões mensais no estilo conselho consultivo para continuar a acompanhar seu desenvolvimento. Essa prática não apenas fortalece a governança, mas também se torna um diferencial para potenciais investidores que buscam empresas bem estruturadas em todas as fases de crescimento. “Vamos preparando as mesmas para este ritual que estará sempre presente na vida dessas empresas, e que é apreciado como um diferencial para os fundos de investimento que irão aportar recursos financeiros nelas num outro estágio de seu crescimento”, conclui Pompeo Scola.
Fotos: Guilherme Augusto
